Sábado, 18 Nov 2017
Banner

Usuários Online

Nós temos 13 visitantes online

Usuário cadastrado



   
PDF Imprimir E-mail

Direção do ICHS: primeiras análises

Estas são minhas primeiras análises sobre a Direção do ICHS constituída por Ricardo Oliveira e eu. Perto de completar três meses de vida, ela enfrenta uma conjuntura muito próxima da que projetávamos ano passado: mar bravio, tormentas.

Ironicamente, enfrentamos um regime de chuva diferenciado para Janeiro: choveu praticamente 20 dias seguidos. O que fez com que todos os problemas já conhecidos ganhassem contornos mais sérios: telhados precários; piora nos padrões de acomodação, acessibilidade e mobilidade, dado que produz muita lama, onera ainda mais a marcha a pé (já prejudicada pela falta de um sistema de transporte interno), expõe a acidentes (quedas), danifica materiais, prejudica ou cancela atividades acadêmicas, e abate seriamente a motivação das pessoas.

Eu imaginava mar bravio e tormentas por causa de duas questões claramente postas por nós durante o período em que lutávamos pela confiança e voto das pessoas: criação de um novo Instituto e implantação de um modelo de gestão que contemplasse melhorias no conjunto acolhimento, permanência e produção, com vistas a melhores resultados. A realidade, porém, mostrou-se mais crítica.

 

A dimensão política

 

Com respeito à criação de um novo Instituto, eu sabia do risco da dimensão política inerente à sua criação ganhar mais relevo do que a dimensão acadêmica, isto é, o assentamento de uma “Escola de Ciências Sociais Aplicadas” estruturada e preparada para altos índices de produção. Isto porque, historicamente, o ICHS ficou mais identificado com ambições políticas de alguns dos seus membros do que com um relevante, consistente e sustentável resultado em pesquisa e extensão. Os resultados em ensino, pesquisa e extensão aconteceram, mas  ora foram abafados pelas conquistas políticas, ora pelo vertiginoso crescimento horizontal de turmas de Administração e Economia, nas chamadas interiorizações. O potencial político continua latente nesses membros, não houve mudança de paradigma no sentido de conciliar os interesses pessoais e a busca por maiores e melhores resultados acadêmicos. A política ainda é a meta e caminho de muitos na UFRRJ para alcance dos seus objetivos pessoais, sem que isso resulte em contribuições acadêmicas ou administrativas que irão irradiar seus benefícios para o futuro. Por outro lado, temos novos professores, o que constitui potencial para transformação da realidade. Penso que chegou a hora de mudar a dinâmica de crescimento da área de Ciências Sociais Aplicadas: menos horizontalização, mais verticalização - pós-graduação - e oferta de produtos diversificados, como consultorias e cursos de extensão.

Sinalizações da perspectiva política foram prematuramente enviadas, já em Dezembro, infelizmente. Entendo que a prevalência do relevo político será uma grande perda para a UFRRJ e para a sociedade, dado que no atual conjunto das áreas de saber da UFRRJ, campus Seropédica, a área de Ciências Sociais Aplicadas ainda não conta com bons índices de produção de pesquisa e extensão e tem um dos maiores potencias para crescimento em termos de pesquisas e extensões relevantes academicamente e de impacto social e econômico. Para tanto basta comparar o expressivo número de professores novos e que se doutoram, as diferentes competências apresentadas – riqueza facilmente observada no currículo Lattes dos docentes –, e os resultados obtidos. Há muito para crescer em termos de participação nos editais internos (PIBIC e PROIC) e externos (FAPERJ, FINEP etc.) e de busca de sinergias entre as subáreas de Administração, Economia, Economia Doméstica, Contabilidade, Hotelaria, que a priori aceitaram criar o novo Instituto.

Por esta razão, a Direção do ICHS dimensionou um modelo de condução da criação do novo Instituto que levasse Departamentos e Coordenações a exporem suas demandas, recursos estratégicos e questionamentos. Nós – Departamentos e Cursos estamos livres para dizer como queremos que o futuro seja. Tenho a esperança de que, colegiadamente, traremos – e priorizemos – as ambições acadêmicas e o mapeamento de nossas competências com vista a um futuro mais substancial para esse novo Instituto.

 

A dimensão administrativa

 

Com relação à implantação de um modelo de gestão que contemplasse melhorias no conjunto acolhimento, permanência e produção, com vistas a melhores resultados, eu sabia que teríamos muitos problemas e de diversas ordens, como técnica e normativa, estrutural e cultural.

Primeiro, é importante falar do aspecto cultural: a UFRRJ não apresentou nas suas últimas décadas modelos de gestão que abordassem essa temática de maneira estruturada, isto é, que a meta de melhoria do conjunto “acolhimento, permanência e produção” informasse como que os recursos deveriam ser aplicados e dentro dos prazos existentes. Seja no plano da Reitoria, seja no plano dos Institutos, isso não é costume, não é facilmente visto e falado.

Ao ouvir o discurso dos dirigentes, e analisar o conteúdo, fica fácil perceber que eles não tem essa imagem em vista, tornando-se mais evidente na hora de observar o que é efetivamente feito. Também não vejo na comunidade, como um todo, o hábito de cobrar ou relacionar que esse conjunto deva ser abordado, priorizado. Ou esses fatores são olhados isoladamente ou são desconhecidos enquanto conjunto, implicando na dificuldade de eleger marcadores para medir cada fator e para poder conduzir reuniões administrativas que contemplem esta realidade e que nos torne, cada vez menos, reféns das urgências.

O melhor exemplo para ilustrar essa questão cultural, ou como ela se manifesta, é constatar que a UFRRJ nunca abordou seus problemas internos de acessibilidade e mobilidade e, como parte destes, nunca aprimorou seu sistema de transporte interno e a tomada de decisão sobre novos prédios, considerando a diminuição das barreiras temporais e espaciais que separam pessoas e as atividades que precisam ou vão desenvolver. Relatos e mais relatos, de pessoas da UFRRJ ou da Embrapa, apontam que houve no passado um caminhão para transportar pessoas, que os ônibus apareceram e foram esquecidos, que bicicletas e carros são os meios naturais de transporte etc. Os alunos dos cursos mais antigos, por exemplo, tem suas aulas em vários Institutos diferentes, e consideram isso no seu planejamento diário. Eles cristalizaram suas visões sobre um expressivo esforço de mobilidade que, para eles, passa pelo natural, saudável, a realidade, ou como definem: “isso é a Rural. Sempre foi assim”.

 

Inter-relação entre fatores técnicos, normativos e estruturais

 

O ponto de vista técnico e normativo acaba por se relacionar fortemente com o estrutural. Como pensar nesse conjunto – acolhimento, permanência e produção – se a Reitoria resolveu, há poucos anos, transformar a PROGRAD em gestora de capacidade produtiva, isto é, ser dona de salas de aula, algo historicamente alocado às Direções de Instituto? Esta “inovação administrativa”, dar a um órgão normativo e deliberativo sobre as graduações o controle de salas de aula, promoveu uma grande mudança na histórica relação entre Departamentos, Institutos e a Administração Superior. A viabilização dos cursos acontecia da seguinte maneira: A PROGRAD normatizava e contava com as Coordenações para disponibilizar a inteligência do curso; o Departamento oferecia os professores, um dos recursos-chave de produção; o Instituto dava as salas de aula, outro recurso-chave para a viabilização da experiência acadêmica.

A mudança apontada acima afetou sobremaneira o ICHS. Ele, que tem a maior comunidade da UFRRJ, é cliente não apenas do PAT, mas de outros Institutos. Ao tornar-se “cliente” da Prograd e de outros Institutos, ele passou a depender da concessão de espaço para aulas, de capacidade produtiva. E isso num contrato cliente-fornecedor baseado em condições não muito favoráveis, pois: (a) as salas de aula ficam longe do ponto de ônibus e não temos transporte adequado; (b) o prédio do PAT ainda não tem todas as condições de acolhimento e permanência, basta ver a ausência de cantinas e bancos; (c) as condições em que professores e alunos são recebidos e tratados em outros Institutos está muito aquém do razoável, dado que não tem cantina e, muitas vezes, não tem mesmo porteiro!; e (d) o acesso ainda não foi todo urbanizado, isto é, ainda temos problemas em relação à luz, aumentando a insegurança. Sobre o plantio de árvores, é notório que elas não crescem e produzem sombra em dois anos, mas quanto mais demorar a serem plantadas, pior será.

A mescla de interesses políticos, problemas culturais e esta inovação administrativa mexeu, também sobremaneira, na percepção das pessoas sobre os reais problemas do ICHS, e da própria UFRRJ.

É comum ver pessoas falando que estamos no caos, que a UFRRJ não tem salas de aula suficientes, até dizem, extremadamente, que temos problemas semelhantes aos observados nos aeroportos e no setor elétrico. Vive-se um momento complicado, considerando a piora nas condições de acolhimento e permanência? Sim. Mas a falta de proximidade e comunicação constante da Administração Superior sobre as mudanças que afetam essa parte da UFRRJ e proposições sobre o futuro aumentam a insatisfação e o temor de que nada vai ser feito. Vários são os pedidos feitos pela Direção do ICHS para melhoria em coisas básicas, de curto prazo, mas as respostas não são dadas. Neste ponto, assumo que nossa Direção precisa ser mais contundente.

 

Temos uma crise?

 

Não. A UFRRJ não está em crise, e esta situação afeta a percepção das pessoas sobre questões cruciais e a maneira de amenizá-las. O problema não é de sala de aula, pois elas existem; o problema está em como acessá-las em um nível de serviço satisfatório, digno e em como utilizá-las de maneira inteligente.

Algumas perguntas esclarecem bastante:

Qual é a ferramenta usada pela PROGRAD para alocar as turmas nas salas de aula existentes, considerando deslocamentos mínimos entre um prédio e outro de uma aula para a outra? Não se sabe. Mas sabe-se que muita gente tem que sair de um prédio e andar muito até o outro para ter aula. Isso não deveria acontecer, seria necessário otimizar essa alocação.

Os cursos à distância, e sua tecnologia, como podem ser utilizados para atender demandas específicas, como a de optativas ou turmas pequenas ou de formandos?

Os prédios, isto é, suas salas de aula, estão preparadas para mudarem rapidamente a capacidade das salas, aumentando ou diminuindo a área existente por meio de tecnologias como o drywall móvel, como acontece em hotéis que recebem eventos acadêmicos? Não, não temos essa flexibilidade na gestão da capacidade.

Temos recursos disponíveis, como data-shows? Sim, temos. Mas é preciso saber usá-los e guarda-los em segurança.

Vejamos apenas a utilização de um dos blocos do PAT, conforme dados recentes enviados pela PROGRAD:

A utilização média é de aproximadamente 64%, média esta que não deve ser diferente nos outros blocos do PAT.

Não se pode falar em crise de oferta, de capacidade, mas de problemas no encontro entre oferta e demanda. Problemas que nascem, por exemplo, no não entendimento de que aulas são serviços e que não podem ser estocadas. Se a capacidade atribuída não for usada, ela é perdida. Portanto, a estratégia de gestão desse encontro – demanda e capacidade – tem que ser a de acompanhamento da demanda, e que o sistema tem que ser flexível para tanto. Tecnologia tem.

 

Gerenciar a demanda e a capacidade

 

A UFRRJ tem, sim, uma dificuldade extrema para conciliar o encontro entre a demanda e a capacidade produtiva. De um lado ela precisa melhorar as condições das salas de aula, usá-las de maneira mais inteligente e flexível, precisa melhorar as condições de atribuição das mesmas às turmas e o sistema de transporte. Do outro lado ela precisa gerenciar a demanda, racionalizar o número de turmas, esta talvez a maior tarefa e que envolve questões de observação das normas ou um planejamento específico para lidar com concessões especiais.

Comecemos pelo tamanho mínimo das turmas que, segundo as normas, tem que ser de 10 alunos. Existem muitas turmas com menos de 10 alunos e estas, portanto, não deveriam existir. No que diz respeito ao ICHS, o curso de Administração diurno oferece, há tempos, turmas do quinto período em diante no horário noturno, sobrecarregando o uso da capacidade instalada de salas de aula. Se fossem dadas nos seus horários previstos, elas diminuiriam e muito a demanda por espaço no período noturno. O curso de Administração apresenta suas razões para que isso aconteça – alunos precisam fazer estágio, a Administração Superior consentiu –, mas isso significa uma concessão. É preciso que a abordagem a essa questão, esse tipo de concessão, seja considerado num planejamento para o futuro, pois o que irá acontecer se outros cursos pensarem assim? Não teriam o mesmo direito? Respostas que o tempo dará.

 

Aprendizagens e constatações

 

Penso que tudo o que vivenciamos até agora está relacionado a algo que sempre defendi: a UFRRJ é uma Universidade, uma Organização e uma Cidade. Na minha concepção, esta condição específica demanda considerável esforço para pensá-la, planejá-la e gerenciá-la. Recentemente mudamos Estatuto e Regimento, mas não vi essa condição nortear as mudanças que imprimimos.

Enquanto Cidade, a UFRRJ tem vários desafios relativos ao produzir e operar uma Cidade. Um exemplo crítico é a mobilidade e acessibilidade dentro da UFRRJ. Enquanto Organização, existem vários desafios relativos ao aprimoramento do processo de tomada de decisão, ao planejamento das atividades, desenvolvimento das pessoas, aquisição e aprimoramento de recursos estratégicos, como sistemas de informação para atribuir demanda à oferta existente. Universidade, penso, é a experiência vivenciada por todos aqueles envolvidos no processo de ensino, pesquisa e extensão, são os momentos e instâncias em que esses processos são operados, é o que resulta da interação entre o desempenho dos profissionais competentes, os recursos e instalações apropriadas e os demais atores envolvidos no processo.

Três meses são poucos para avaliações mais contundentes, mas sei que teremos que imprimir novo ritmo às ações que fazemos. Os desafios serão enormes se não reconhecermos que a Universidade é afetada pelo funcionamento da Organização e condições em que a Cidade se encontra, e que Cidade e Organização são peças-chave no suporte e viabilização da Universidade.



Marco Souza

28/01/13